隨著近日在廣州推出自主品牌洗衣機，美的在白色家電領(lǐng)域的布局宣告完成。美的起家于小家電，致富于空調(diào)，后通過控股、收購等方式向冰箱、洗衣機領(lǐng)域擴(kuò)張。至此，美的旗下已擁有美的、華凌、榮事達(dá)三大品牌，橫跨整個白電領(lǐng)域，成為繼科龍之后我國白電領(lǐng)域第二家實施多品牌、多領(lǐng)域擴(kuò)張的家電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。{TodayHot}

    美的大白電布局的序幕剛剛拉開，從原先的小家電、空調(diào)向整個白電領(lǐng)域的跨越，面臨著資金鏈、人力資源、管理模式、渠道擴(kuò)張等多方面挑戰(zhàn)。

    資金鏈挑戰(zhàn)

    早在美的對外宣布白電布局之前，就已經(jīng)做好了資金方面的規(guī)劃——與高盛集團(tuán)達(dá)成協(xié)議，引進(jìn)其作為戰(zhàn)略投資者，解決了企業(yè)短期擴(kuò)張中的資金瓶頸。 {HotTag}

    然而，單純引入海外投資者，并不能一勞永逸解決企業(yè)發(fā)展過程中的資金瓶頸。海外投資機構(gòu)“只看結(jié)果、不重過程”的操作模式，對于正處于動態(tài)變化、發(fā)展轉(zhuǎn)型中的中國家電業(yè)而言，潛藏著一定風(fēng)險。隨著美的市場線在產(chǎn)品線的延伸中不斷擴(kuò)張，需要的資金也會成倍增加，收益周期將會被不斷拉長。一旦企業(yè)贏利水平無法達(dá)到海外投資者的預(yù)期，雙方的合作將面臨挑戰(zhàn)。

    此外，美的作為上市公司，整體規(guī)模有限，家電板塊也不在股市投資者的追捧之中。因此，海外投資機構(gòu)、銀行借貸這兩條道路對美的發(fā)展而言屬短期行為，更需要企業(yè)完善自身的造血功能。

    時間成本

    多年來，美的發(fā)展一直局限于小家電和空調(diào)兩個領(lǐng)域，并在這兩個領(lǐng)域建立了較強的競爭優(yōu)勢，品牌影響力、市場份額都處于領(lǐng)先地位。但是，小家電行業(yè)容量大但市場分散，影響力弱。因此，美的原有品牌影響力短期內(nèi)無法形成對冰洗市場的有效輻射。同時，我國原有的冰洗市場格局相對穩(wěn)定、品牌集中度高，冰箱市場“四大家族”，洗衣機市場“五朵金花”，主導(dǎo)著市場，這對于美的不是好消息。

    此外，盡管美的通過資本運作實現(xiàn)了對華凌、榮事達(dá)的收購，但在人員重組、文化整合上卻有待時間磨合。華凌為國有企業(yè)，榮事達(dá)是中外合資企業(yè)，而美的則是民營企業(yè)，三種環(huán)境，文化氛圍等因素顯然不是通過重組與裁員就能解決的。

    更加不容忽視的是，隨著美的大白電布局的完成，企業(yè)管理水平和組織架構(gòu)面臨重大變革和轉(zhuǎn)型，以方洪波為首的MBA職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊不僅需要對全局做有力把握，更需要擁有國際化的視野與能力。這同樣需要時間。

    渠道整合成本提高

    上述問題對于美的而言，都可以花時間磨合和調(diào)整。美的眼下當(dāng)務(wù)之急是建立一套與產(chǎn)能規(guī)模相配套的市場營銷網(wǎng)絡(luò)。

    在目前我國家電渠道競爭白熱化的背景下，一方面是現(xiàn)代連鎖與傳統(tǒng)渠道的博弈，另一方面則是現(xiàn)代連鎖企業(yè)之間的比拼。一大批中小經(jīng)銷商被市場淘汰出局，最終涌現(xiàn)了國美、蘇寧等渠道大佬。它們的發(fā)展很大程度上依賴于對上游供應(yīng)商的利潤擠壓。因此，制造企業(yè)目前進(jìn)入新領(lǐng)域所需支出的市場營銷網(wǎng)絡(luò)成本，較前幾年要翻二番以上。這將是美的在洗衣機、冰箱市場發(fā)展途中最大的攔路虎。

    由于空調(diào)銷售季節(jié)性明顯、服務(wù)要求高，致使其現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)自成體系，缺乏與冰洗產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行共享的基礎(chǔ)。

這也是多年來，格力雖然離開國美等連鎖賣場，卻能通過傳統(tǒng)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)穩(wěn)定增長的根源所在。原本屬于華凌、榮事達(dá)的營銷網(wǎng)絡(luò)，存在著與美的品牌定位的差異化。美的品牌的冰洗產(chǎn)品最終只會定位于中高端，而華凌、榮事達(dá)則是中低端。因此，短期原有的營銷網(wǎng)絡(luò)亦不能全部通用。
    日前，格蘭仕、美的、志高等企業(yè)，已經(jīng)開始了新一輪的渠道變革之路。在一些省份出資與區(qū)域商家共同組建銷售公司，然后由銷售公司負(fù)責(zé)區(qū)域市場的拓展，從而規(guī)避廠家直接與連鎖賣場的合作，讓渠道拓展更專業(yè)化。

    因此，短期內(nèi)，美的如何構(gòu)建冰洗產(chǎn)品的市場營銷網(wǎng)絡(luò)，是依賴現(xiàn)代連鎖還是實施區(qū)域合資銷售公司？都還沒有定論。

    四領(lǐng)域平衡需智慧

    美的集團(tuán)如何平衡和規(guī)劃好三大品牌、四大領(lǐng)域，需要智慧。之前，同為廣東企業(yè)的科龍集團(tuán)旗下?lián)碛锌讫�、容聲、華寶、康拜恩四個品牌。由于經(jīng)營不善，并沒有發(fā)揮多品牌的經(jīng)營優(yōu)勢。相反淡化了科龍的整體競爭力。

    眼下，美的集團(tuán)面對旗下的美的、華凌、榮事達(dá)三大品牌，雖然在推廣主體上是以美的品牌為主，但后兩個品牌在冰箱、洗衣機行業(yè)內(nèi)都建立了較強的影響力，舍棄這兩個知名品牌，無疑是種資源浪費。因此，美的眼下并沒有放棄多品牌經(jīng)營策略，但如此一來，資源如何平衡、市場如何規(guī)劃、產(chǎn)品如何分類等一系列問題迎面而來。

    同時，對于空調(diào)、冰箱、洗衣機、小家電這四大領(lǐng)域的投入和發(fā)展，美的又該以何種姿態(tài)應(yīng)對？原先在空調(diào)、小家電領(lǐng)域積累的管理、操作經(jīng)驗，能否迅速向冰洗行業(yè)輻射；在冰洗市場的操作過程中，能否迅速尋找到最佳狀態(tài)，將在很大程度上決定美的大白電布局的成敗。